Muito se fala em produtividade e sua importância. E não restam dúvidas de sua relevância para obtenção de resultados nos contratos de construção. Entretanto, essa relevância ainda não se estende à prática. Uma parcela dos gestores ainda não sabe qual a produtividade prevista em seu contrato, e uma parcela ainda maior não mede a produtividade de suas obras.
E por que medir a produtividade?
- Você terá informações atualizadas para gerir e controlar o seu projeto. “Não se gerencia o que não se mede”
- Não é possível corrigir um problema eficientemente se você não o conhece.
- Você deve corrigir as perdas decorrentes de problemas internos.
- Você poderá recuperar as perdas decorrentes de causas externas.
- Caso contrário, quando o trabalho estiver finalizado, você terá perdido dinheiro.
Fato é que, quando uma empresa participa de um processo licitatório e vence um Contrato sob o regime de empreitada, ela está planejando atingir certo nível de produtividade na realização do trabalho, de tal forma que o contrato seja bem sucedido financeiramente.
Contudo, a produtividade pode ser deteriorada por razões diversas, de responsabilidade da parte Contratante e da parte Contratada, e é difícil determinar a divisão de responsabilidades: se uma queda na produtividade foi causada por práticas de trabalho ineficiente (responsabilidade da Contratada), ou por falhas e alterações solicitadas pelo cliente, ou uma combinação de ambas (nas devidas proporções).
São diversos os fatos que podem causar uma redução da produtividade. Dentre esses, comumente são observados:
- Projetos básicos falhos, exigindo revisões concomitantes ao desenvolvimento das obras;
- Ordens de Mudanças, demandando necessidade de repetir o ciclo de aprendizagem e, dependendo do momento do ordenamento, implicando em retrabalhos;
- Fornecimento de Projetos sem compatibilização;
- Interfaces e interferências imprevistas;
- Trabalhos fora da sequência executiva lógica prevista;
- Efeito stop-and-go das operações, ou seja, interrupções e retomadas do trabalho, motivadas pelos fatos retro citados e outros, produzindo a necessidade de reorganizar e reordenar os recursos diretos;
- Número de trabalhadores acima do ótimo em uma frente de serviço, o que ocorre, por exemplo, devido à liberação parcial de frentes;
- Deslocamento de atividades previstas para período seco, para o chuvoso;
- Falhas de gestão de pessoal;
- Supervisão com grande equipe e/ou sem comando;
- Falta de previsibilidade em relação às obrigações da Contratante;
Os fatos que produzem ineficiência são frequentemente tão entrelaçados, que cada um, mesmo que aparentemente de menor importância, desencadeia reflexos negativos no desenvolvimento lógico das atividades do contrato e multiplicam os problemas. Pode-se dizer que atingem de maneira sistêmica e em efeito cascata o “plano de ataque”. Assim, mesmo que empreiteiros possam ser capazes de criar centenas de registros específicos e analíticos, quando as atividades são atingidas pelos fatos citados, existe um efeito nocivo e irreversível, e difícil de rastrear.
Essas questões são também responsáveis pela deterioração gradual do cronograma do empreiteiro, e muitas vezes sem que sejam objetivamente verificadas. Daí advém um novo impacto, pois a Empreiteira querendo atender aos quesitos contratuais busca sobrepor estas adversidades e com isto incorre novamente em altos níveis de improdutividade, haja vista a fadiga produzida nos trabalhadores pelas jornadas estendidas, turnos extraordinários, e trabalhos aos finais de semana.
Estudo de engenheiros do Exército Norte Americano mostra que a eficiência dos trabalhadores cai gradativamente quando, por consecutivas semanas, são realizadas grandes escalas de horas extras. O gráfico a seguir ilustra essa condição, podendo ser observado no 1o eixo vertical o percentual de eficiência, no 2o eixo vertical a carga de trabalho (dias por semana x horas por dia), e no eixo horizontal o período de trabalho. As curvas refletem a perda de eficiência de recursos na medida em que aumenta a carga de trabalho em relação à considerada adequada no estudo (40 horas por semana):
Ou seja, os fatos que geram perda de produtividade e atrasos geram também a necessidade de aceleração, e custos adicionais. São dois lados de uma mesma moeda.
No caso da perda de produtividade, uma crítica que deve ser feita ao Contratante em suas análises de pleitos são suas respostas de que a quantificação carece de precisão. A ironia dessa condição é que os fatores que causam a ineficiência dos recursos diretos não são possíveis de se precisar em registros diretos e detalhados, para que se calcule o reflexo imediato de um impacto distinto.
Dos Custos Com Perda de Produtividade e Metodologias de Quantificação
Comprovar alegações de perda de produtividade contra o Contratante pode ser uma tarefa difícil, mas desde que alguns fundamentos básicos se façam presentes, existem métodos aceitos de análise, e os custos da perda de produtividade podem ser calculados, assim como a distribuição de responsabilidades pode ser feita com razoável margem de segurança.
Na ausência de um método direto para provar os danos, há várias alternativas utilizadas na indústria. Uma forma para avaliação é realizar uma Análise de Valor Agregado dos recursos alocados em relação ao faturamento, contrastando os cenários previsto e real, ou comparando os recursos diretos utilizados para fazer o trabalho acumulado, com os recursos estimados para esse mesmo trabalho. No entanto, esses métodos levantam a questão de validar a exatidão das estimativas iniciais de proposta.
Outro método muito usual é conhecido como measured mile analysis. Este método pode ser utilizado quando um projeto tem uma porção não impactada claramente definida, em oposição a uma porção afetada, de um trabalho semelhante. Os custos normais de produtividade e da unidade da parte não afetada do projeto servem como linha de base para comparação. Se a contratada pode estabelecer que o proprietário foi o responsável pelas causas da redução da produtividade, as diferenças de custo entre a porção com produtividade normal e a porção com produtividade afetada podem servir como uma medida útil dos danos incorridos. Uma vantagem dessa abordagem é que ela não confia unicamente na estimativa de produtividade de proposta da contratada, uma vez que utilizam-se de dados reais tanto para o período utilizado como linha de base, como para o período impactado.
Existem outros métodos, inclusive por analogia a Estudos Especializados. A definição dos métodos dependerá do perfil da obra, da qualidade dos registros de obras e informações disponíveis ao momento da análise. Frisa-se que, se o requerente prezou por fazer registros aderentes a realidade da obra, e possui uma boa base de dados, cálculos do valor dos danos sofridos e divisão de responsabilidades razoáveis poderão ser feitas.
No Brasil, o que se observa cada vez mais nas decisões judiciais e de câmaras de arbitragens, e mesmo nas negociações maduras de pleitos, é o reconhecimento que, uma vez que a responsabilidade pela perda de produtividade é demonstrada e estabelecida, a dificuldade em se estabelecer o custo preciso da perda de produtividade – por meio de simples quantificações em planilhas ou operações triviais – não é um pretexto para que a parte responsável não pague os danos.
Geovane Martins é sócio da Hormigon Hect e possui mais de 20 anos de experiência no ramo de engenharia e administração de contratos, notadamente em processos de gerenciamento de projetos, gerenciamento de pessoas, e consultoria na elaboração de Claims. Atualmente provê trabalhos de consultoria em Gerenciamento de projetos e contratos para para a indústria de celulose, energia e mineração no Brasil e Argentina (contratantes), assim como consultoria na elaboração de claim’s para construtoras e montadoras. Atua também como assistente técnico em demandas no judiciário e em câmaras de arbitragem, apoiando escritórios de advocacia.
